MODELO RACI
¿QUÉ ES EL MODELO RACI?
El modelo RACI es una herramienta relativamente directa que
se puede utilizar para identificar roles y responsabilidades durante un proceso
organizacional de cambio. Obviamente, los procesos de transformación no
trabajan automáticamente o de forma autónoma. La gente tiene que hacer algo
para que suceda el cambio en los procesos. Por lo tanto, es útil describir por
qué es lo que debe hacerse, quién tiene que hacerlo de modo tal que se dé el
proceso de transformación.
En lugar de la terminología RACI, a veces también se
utilizan los términos RASCI o el RASIC.
EL SIGNIFICADO DE LA ABREVIATURA RACI. (SIGLAS)
R = (responsible) encargado. La persona que tiene a cargo el
proyecto/el problema.
A = (accountable) es ante quién “R” el encargado debe
reportarse. Él o ella es quien debe firmar o aprobar el trabajo antes de que
sea ACEPTADO.
S = (supportive) puede ser de apoyo. Puede proporcionar
recursos o puede desempeñar un papel al apoyar la puesta en práctica.
C = (consulted) es quien debe ser consultado. Tiene la información
y/o la capacidad necesarios para terminar el trabajo.
I = debe ser informado. Debe ser notificado de los
resultados, pero no necesita ser consultado.
La técnica es típicamente apoyada por un gráfico RACI (ver
figura 1) que ayuda a discutir, a acordar, y a comunicar los roles y las
responsabilidades.
Figura 1. Ejemplo de matriz RACI
Identifique todas los procesos / actividades implicados y enumérelos en el lado izquierdo del gráfico.
Identifique todos los roles y enumérelos a lo largo de la parte superior del gráfico.
Complete las celdas del gráfico: identifique quién tiene el rol de R, A, S, C, I para cada proceso.
Cada proceso debe preferiblemente tener uno y solamente un “R” como principio general. Se da una brecha cuando existe un proceso sin un “R”. Se da un traslape cuando existen múltiples roles que tienen un “R” para un proceso dado.
Resuelva los traslapes. Cada proceso en el mapa de roles de responsabilidad debe contener solamente un “R” para indicar a un dueño único del proceso. En el caso que se den múltiples "R", hay necesidad de detallar aún más los procesos secundarios, para separar las responsabilidades individuales.
Resolución de separaciones. Donde no se ha identificado ningún rol “R” para un proceso, quien tenga la autoridad para la definición del rol debe determinar qué rol existente o nuevo será el responsable. Actualize el mapa RASCI y clarifique el rol con el individuo que asuma ese rol.
http://www.12manage.com/methods_raci_es.html
¿PARA QUE SIRVE?
Es una forma muy ágil de identificar responsabilidades en los proyectos y servicios, y además es cómodo de mantener y distribuir. Su sencillez hace que, incluso en ocasiones, sea una buena referencia para terceros (stakeholders, clientes) a la hora de identificar de un vistazo interlocutores. Asimismo, es un método rápido y sencillo de pactar roles en ‘grandes bloques’. como servicios completos o partes de un proyecto, para que luego a su vez cada grupo de trabajo cree su propia matriz de un nivel inferior, respecto a las tareas que le competen.
¿COMO SE UTILIZA?
Se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes de alcance este asignado a un individuo o a un equipo.
RACI es una herramienta relativamente directa que se puede utilizar para identificar roles y responsabilidades durante un proceso organizacional de cambio. Obviamente, los procesos de transformación no trabajan automáticamente o de forma autónoma. La gente tiene que hacer algo para que suceda el cambio en los procesos. Por lo tanto, es útil describir por qué es lo que debe hacerse, quién tiene que hacerlo de modo tal que se de el proceso de transformación.
Uso de la Matriz de Responsabilidades:
1. Identificar las actividades de algún proceso (y colocarlas como filas de la matriz).
2. Identificar / definir los principales roles funcionales (y colocarlos como columnas de la matriz).
3. Asignar los códigos “RACI” a cada tarea (aquí la cosa se potencia si se logra hacer en equipo).
4. Identificar ambigüedades o problemas (solapamientos, vacíos, dudas, etc.) y trabajar para solucionarlos.
5. Distribuir la matriz e incorporar el feedback.
6. Comunicarla de modo efectivo a todos los involucrados en el proceso.
7. Una matriz está viva y hay que asegurar que se haga una actualización periódica.
8. Un mismo rol puede ser compartido por más de una persona o viceversa, sobre todo en organizaciones pequeñas
Reglas de uso:
• Para cada actividad o tarea debe haber “una y sólo una” letra “A”, ya que el responsable final de la misma tiene que ser un único rol.
• Todo rol con una “A” debe poseer la autoridad suficiente para desempeñarlo.
• Intentar que las letras “R” estén referidas a tareas concretas y específicas, para que no resulten ambiguas.
• No pretender “linkear” automáticamente procesos con departamentos. Las tareas del proceso bajo análisis seguramente involucren roles de más de un departamento.
• Hacer caso a la matriz. ¡Si un rol no tiene una “I” no copiarlo en los mails! Y viceversa, si un rol tiene una “I” en una tarea determinada, ¡no omitir copiarlo!
• No tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol con “C”. Si se consultó, ¡esperar el aporte! En cambio, no hay que detener la marcha ante una “I”, en tal caso con avisar ya es suficiente.
EJEMPLOS DE MATRIZ RACI
Ejemplo #1 de matriz RACI
Ejemplo #2 de matriz RACI
Metas y objetivos de una estrategia de servicio
¿QUE SON?
META:
Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.
OBJETIVO:
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memora Ram, y la meta será construir cada una de esas partes.
Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas ciclísticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es ganar el titulo o la vuelta. Las metas será ganar cada una de las etapas. Aquí también podemos ver que existen lo que llaman metas volantes y/o los premios de montaña.
Una metas, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo propuesto.
¿CÓMO SE GENERAN?
El contar con una estrategia para los servicios de TI es la base para el éxito o fracaso de nuestros clientes, por lo mismo, es esencial determinar aquellas acciones que soportarán las operaciones del negocio. La importancia de esta estrategia reside en que nos ayuda a traducir los planes estratégicos del negocio en acciones entendibles, medibles y realistas, que serán los diferenciadores del negocio ante su competencia.
Para poder iniciar con la creación de la estrategia es necesario comprender hacia donde pretende ir el negocio, hay que tener la información sobre ¿Cuál es el objetivo de la empresa?, ¿Cuál es su mercado?, ¿Qué servicios ofrece?, Esto nos proporcionará el conocimiento para identificar: ¿Qué tecnología es la mejor para soportar las operaciones? y ¿Cómo maximizamos los recursos sin dejar de ver la gobernabilidad de la empresa? Una vez que hayamos definido las bases, hay que tener una estrategia de servicios de TI para apoyar a los procesos de negocio, para esto, los pasos necesarios para crear la estrategia son:
1. Crear la Perspectiva
La perspectiva define el propósito, los valores y la dirección de cómo vincular nuestras acciones al objetivo del negocio. Define en pocas palabras la visión y la misión a través de las cuales se basarán los servicios que ofreceremos. Esta perspectiva debe permearse en todas las personas de TI y debe ser lo más clara posible. No hay que hacer un enunciado complicado ni ambiguo que nadie entienda, ya que este debe quedarse fijo en la mente de los demás. Debe quedar explicita la forma de cómo entregamos valor a los clientes a través de nuestros servicios. Para verificar su validez hay que preguntarnos: ¿Ésta perspectiva es atemporal?, ¿No implica una acción a corto o mediano plazo? -Una perspectiva es más que un objetivo a cumplir- ¿Es clara e inspira a las personas a la acción?
2. Definir la Posición (o posicionamiento)
La posición especifica cómo nos diferenciaremos de los demás proveedores: bajo costo, flexibles, nicho específico, etc. Hay que definir qué políticas nos guiarán en el camino con nuestros servicios, pudiendo ser:
a) Basados en la variedad: ésta nos aplica si nuestro catálogo de servicios no es muy amplio y podemos crear variantes a través de opciones que crearán servicios especializados donde el éxito de esta política está en el cumplimiento específico de nuestro cliente.
b) Basados en la necesidad: Bajo esta política enfocaremos nuestros esfuerzos en el conocimiento de un nicho, en especial atendiendo cualquier requerimiento que éste pueda tener. Esto implica tener en nuestro catálogo servicios genéricos para nuestro mercado específico.
c) Basado en el acceso: ésta se basa en tener servicios para clientes que compartan cierta ubicación o estructura, por ejemplo, nuestro mercado serán los clientes ubicados en una sola ciudad o en los que para su operación involucren naves industriales. Esto implica conocer muy bien el entorno político y social en donde nos desenvolveremos.
d) Basado en la demanda: bajo esta política no se tienen definidos servicios sino paquetes de funcionalidad en donde el cliente “arma” el servicio que cumpla sus necesidades. Con esta política estamos abiertos a todo cliente y a todo mercado donde el mayor esfuerzo es gestionar la capacidad de los componentes compartidos. Para verificar la viabilidad de la posición definida hay que preguntarnos: ¿Los recursos con los que contamos facilitan la operación?, ¿Están claros nuestros límites de operación?
3. Tener un Plan
Una vez definida la posición, hay que decidir el plan de cómo llevaremos a cabo nuestro trabajo para cumplir con la política establecida. Esto involucra la creación de los diversos planes estratégicos, donde se especifica qué se deberá hacer para operar los servicios. Deberán ser claros y concisos, donde el mayor esfuerzo es la vinculación de todos los planes para que sean ordenados y marque los tiempos de interacción. En pocas palabras, es el definir los procesos con los cuales administraremos los servicios de TI, contemplando las entradas y salidas, dueños y métricas, para verificar la eficiencia y efectividad de la operación.
4. Adoptar un Patrón de acción
Para que los planes sean alcanzables hay que adoptar un esquema repetible de trabajo. Estos son los patrones de acción que definen el cómo y quién se involucra para cumplir la operación. Esta es la línea delgada entre el éxito y el caos, es la forma de transmitir el conocimiento del negocio a las personas, para el cumplimiento de la estrategia. Se incorporan estándares de la industria atendida, requerimientos de los usuarios y constituye el valor que entrega TI a sus clientes. Para garantizar que este patrón de acción sea seguido, es necesario documentar los modelos -pasos predefinidos- y que estos sean siempre observados por toda la gente interesada en el resultado. Aquí viene la importancia de contar con una visión de mejora continua, porque el incumplimiento o la mala definición de estos patrones pueden llegar al incumplimiento o desviación de la perspectiva de TI y del negocio.
Como se puede observar, el contar con una estrategia para los servicios de TI es esencial para alcanzar los objetivos que tiene la empresa. Este esfuerzo debe ir relacionado hacia la entrega y soporte del servicio que proporcionamos y aquí reside la importancia de tener una meta clara y entendible, donde el tener una estrategia nos garantiza poder traducir la visión del negocio en pasos claros e identificables enfocados a la entrega de valor para el negocio.
¿PARA QUE SE GENERAN?
Así como es natural que la inercia operativa arrastre a los proveedores hacia el cumplir con los retos diarios perdiendo de vista los objetivos de la organización, es común que los servicios ofrecidos al negocio no estén diseñados a la medida para los requerimientos de la empresa. Para evitar el desperdicio de recursos o servicios meramente ineficientes, es importante que el proveedor de servicios ponga especial énfasis en que las ofertas al negocio estén diseñadas a la medida y con miras a cubrir una necesidad específica.
Los servicios deben estar siempre diseñados en base a las estrategias de TI (que, a su vez, deben estar desarrolladas en base a la estrategia del negocio) y deben reconocer que, así como el negocio, deben estar en constante revisión y cambio.
¿CÓMO SE MIDEN?
Una vez que definimos la utilidad de los servicios (a través de la estrategia de TI), sigue el definir la garantía de los mismos. Esto lo logramos a través de una combinación balanceada de los siguientes 4 elementos:
GENTE
Cubre el capital humano que requeriremos para desarrollar y entregar el servicio día a día. Desde el liderazgo hasta el personal que le dará soporte al servicio. Es de suma importancia definir los perfiles requeridos desde la etapa de diseño para establecer si se pueden cubrir las necesidades con personal interno como tal o con capacitación adicional, o incluso, contratar a elementos nuevos.
PRODUCTOS
Consiste en los elementos como servicios, tecnología o herramientas que serán necesarios para el desarrollo, implementación y ejecución del servicio. En este punto definiremos qué elementos necesarios están disponibles internamente y cuáles deberemos obtener de proveedores externos.
PROVEEDORES
Una vez definidos los productos que necesitaremos para el servicio, tendremos que localizar a los proveedores que nos podrán facilitar todos los elementos con los que no contamos internamente. También estableceremos en las condiciones en las que necesitaremos que dichos proveedores (desde telecomunicaciones, hasta servicios) nos entregarán lo que necesitamos.
PROCESOS
Todo servicio debe ejecutarse en base a procesos que, a su vez, deben estar diseñados alrededor del servicio. Estos procesos deben contar con los siguientes elementos:
Otorgar resultados específicos
Ser medibles de manera relevante
Tener clientes claramente definidos
Responder a detonadores
CLAVE
La clave de diseñar servicios relevantes radica en no perder de vista las necesidades del negocio en ningún momento. Adicionalmente, una vez en ejecución, necesitaremos métodos que nos permitan asegurarnos que los servicios continúen siendo relevantes conforme pase el tiempo.
Ejemplo # 1 METAS (KPI'S)
La selección de los KPIs comienza con indicar claramente los objetivos y comprender el impacto de esos objetivos en las áreas del negocio. Por supuesto, los KPIs pueden y deben ser diferentes para cada uno de los objetivos de un minorista en línea, ya sean los que están relacionados con el aumento de las ventas, la racionalización de la comercialización, o de mejorar el servicio al cliente.
Aquí se presentan algunos ejemplos de objetivos y los KPIs asociados:
META 1 – Aumentar las ventas un 10% en el próximo trimestre. Los KPIs incluyen las ventas diarias, tasa de conversión y el tráfico del sitio.
META 2 – Incrementar la tasa de conversión un 2% en el próximo año. Los KPIs incluyen la tasa de conversión, tasa de abandono de carritos de compra, las tendencias del tipo de envió, tendencias de los precios competitivos.
META 3 – Aumentar el tráfico del sitio 20 por ciento en el próximo año. Los KPIs incluyen el tráfico del sitio, fuentes de tráfico, las tasas de clic-through de promoción, acciones sociales y el porcentaje de abandonos.
META 4 – Reducir las llamadas de servicio al cliente a la mitad en los próximos 6 meses. Los KPIs incluyen un servicio de clasificación de llamadas, identificación de la página visitada inmediatamente antes de la llamada, suceso que llevó a la llamada.
Debería ser fácil ver que hay muchos indicadores de rendimiento, y el valor de esos indicadores está directamente relacionado con el progreso del objetivo medido. Monitorear que página visitó alguien antes de iniciar una llamada de servicio al cliente tiene sentido como como un KPI para la META 4, ya que podría ayudar a identificar las áreas de confusión que cuando se corrige reduciría las llamadas a servicio al cliente, pero ese mismo indicador de rendimiento será casi inútil para la META 3.
Con la idea de que los KPIs deben ser distintos en función de la meta que se está midiendo, es posible considerar un conjunto de indicadores comunes de rendimiento para el comercio elecrtrónico. Aquí se presentan 32 indicadores comunes de rendimiento para el comercio electrónico. Sólo recuerda que la lista de indicadores de rendimiento que se presenta a continuación no es de ninguna manera exhaustiva.
EJEMPLO # 2 METAS (KPI´S)
ROTACIÓN DE PERSONAL
Descripción: Mide la velocidad a la que los empleados dejan la organización en un período de tiempo determinado (es decir mes, trimestre, año)..
Objetivo Estratégico: Para indicar el nivel de satisfacción de los empleados con la organización, dado que si los empleados están descontentos será más probable que abandonen la empresa
Métrica: (Número de empleados que dejan la organización al final del periodo de referencia / Número de empleados de la organización al inicio del periodo de referencia) x 100
Meta: Inferior al 5%
Dirección: Minimizar
Grado de dificultad: A veces Es difícil obtener cifras precisas si los sistemas de recursos humanos no están diseñados para registrar los datos que requiere este KPI.
Importancia de la utilización de métricas en la gestión de servicio de TI
No se puede mejorar aquello que no se conoce y no se puede llegar realmente a conocer aquello que no se puede medir. Es indispensable que la organización TI defina una serie de métricas que permitan determinar si se han alcanzado los objetivos propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas involucrados.
Una organización TI debe utilizar tres tipos de métricas:
Tecnológicas: que miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las infraestructuras y aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los procesos de gestión de los servicios TI.
De servicios: que evalúan los servicios ofrecidos en términos de sus componentes individuales.
Las métricas deben adaptarse a los Factores Críticos de Éxito (CSFs) que describen aquello que “debe pasar” para que se cumplan los objetivos preestablecidos. Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Críticos de Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos así como su valor y adecuación.
Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el cumplimiento de los objetivos.
Si la organización TI se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atención al usuario los KPIs incluirían:
Tiempo medio de resolución de los incidentes.
Adecuación de los procesos de escalado.
Percepción de los usuarios respecto a la atención prestada mediante encuestas de satisfacción.
Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso anterior no se hace mención a los costes y una reducción de los mismos podría ser parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs utilizados no proporcionarían todas las métricas necesarias.
¿Cuál es el proceso que siga para la formulación de estrategias a partir de las mejores practicas de gestión de servicios de ti?
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.
Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Una correcta Estrategia del Servicio debe:
- Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
- Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
- Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
- Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
- Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.
- Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
- Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
- Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
¿Qué es una estrategia de servicios de TI?
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.
Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Una correcta Estrategia del Servicio debe:
Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.
Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.
Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio.
Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
¿Qué servicios debemos ofrecer?
¿Cuál es su valor?
¿Cuáles son nuestros clientes potenciales?
¿Cuáles son los resultados esperados?
¿Qué servicios son prioritarios?
¿Qué inversiones son necesarias?
¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?
¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa?
¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?
EJEMPLOS DE SERVICIOS DE TI
Capacitación continúa
La tecnología avanza con las herramientas y técnicas para lograr metas, por esto es importante brindar a cada empleado el tiempo y recursos para mantenerse al día con las novedades de cada área de trabajo.
También es importante que se capacite al equipo en otras áreas, por ejemplo en educación financiera para que todos sean capaces – a nivel ejecutivo- de traducir la inversión directa de TI en el valor financiero que puede dejarle a la empresa.
En algunos de estos casos, sustentar una inversión es tan simple como señalar las pérdidas que tiene una empresa por no implementarlo, sin embargo es necesario conocer de finanzas para poder presentar el proyecto de forma adecuada.
Desarrollar relaciones con los líderes de negocios
Una sana orientación de TI conlleva a desarrollar relaciones con todos los líderes de las unidades de negocio para descubrir con ellos cuáles son las necesidades de crecimiento, cuáles son las necesidades de generar mayores ingresos o de cómo superar a la competencia y cómo la tecnología puede contribuir con todo esto.
Concretamente conlleva a decidir en dó;nde se podrá dedicar más tiempo para fomentar las relaciones necesarias para participar en las discusiones estratégicas, indican Quirós y Murillo.
Revisar formas de trabajo para optar por alternativas
Actualmente el teletrabajo está cobrando cada vez más importancia para aquellos empleados cuyas funciones pueden no ser presenciales, tal es el caso de los equipos de TI.
Conclusiones generales
La matriz RACI es una herramienta bastante útil para conocer la organización, saber el rol de cada departamento y saber las actividades que hacen el personal dentro de cada departamento. Para poder tomar decisiones del personal y saber si están siendo productivos o de lo contrario ver si hace falta personal en algún departamento, también funciona para así establecer metas y objetivos que ayuden a la empresa a ser mayor productiva a tra ves del personal con el que se cuenta, también así poder agilizar procesos en la organización.
Referencias
http://www.openservice.mx/blog/5-estrategias-de-ti-para-generar-valor-al-negocio/
http://itilv3.osiatis.es/proceso_mejora_continua_servicios_TI/metricas.php
http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php
